Компания продает убытки.
Как предотвратить?
Как предотвратить?
Давайте представим работу обычной компании:
продажники продают, закупщики закупают, производственники производят, финансисты считают. И тут на планерке директор узнает:
то, ЧТО ПРОДАЛИ, еще НИКТО НЕ ПРОИЗВЕЛ.
То, ЧТО ПРОИЗВЕЛИ – ЛЕЖИТ НА СКЛАДЕ, и об этом не знают продажники. О том, ЧТО НУЖНО ЗАКУПИТЬ оперативно под уже сделанную продажу, НЕ ЗНАЮТ ЗАКУПЩИКИ. А финансисты считают...УБЫТКИ!!!
Знакомо? Многие бизнесы сталкивались с несогласованностью в бизнес-процессах, более того, зачастую к их разорванности приводит неправильно выстроенная система KPI.
Как быть и что делать, чтобы не создавать убытки?
продажники продают, закупщики закупают, производственники производят, финансисты считают. И тут на планерке директор узнает:
то, ЧТО ПРОДАЛИ, еще НИКТО НЕ ПРОИЗВЕЛ.
То, ЧТО ПРОИЗВЕЛИ – ЛЕЖИТ НА СКЛАДЕ, и об этом не знают продажники. О том, ЧТО НУЖНО ЗАКУПИТЬ оперативно под уже сделанную продажу, НЕ ЗНАЮТ ЗАКУПЩИКИ. А финансисты считают...УБЫТКИ!!!
Знакомо? Многие бизнесы сталкивались с несогласованностью в бизнес-процессах, более того, зачастую к их разорванности приводит неправильно выстроенная система KPI.
Как быть и что делать, чтобы не создавать убытки?
Решение лежит в организации системного подхода в управлении компанией. Давайте рассмотрим его этапы.
Все начинается с оценки потенциала – это персонал и средства производства. Обратите внимание, что не ресурсы, а потенциал! Второй важный момент, достижение успеха возможно только на предприятии, где знают, чего хотят, и где ВСЕ СОТРУДНИКИ следуют по намеченному вектору целей, т.е. должна появиться целеориентированная организационная структура (= структура потенциала).
Определить цель – задача непростая: собственник бизнеса балансирует между ростом, развитием и эффективностью.
Рост увеличит производство и продажи. Фокус на развитие позволит создать новые изделия, улучшить сервисы, создать/изменить бизнес-процессы, получить новые решения проблем клиентов и многое другое. Большая ориентация на эффективность (рентабельность) при использовании материальных ресурсов предприятия даст рост прибыли.
Рост увеличит производство и продажи. Фокус на развитие позволит создать новые изделия, улучшить сервисы, создать/изменить бизнес-процессы, получить новые решения проблем клиентов и многое другое. Большая ориентация на эффективность (рентабельность) при использовании материальных ресурсов предприятия даст рост прибыли.
Затем выбранная глобальная цель бизнеса декомпозируется: на руководителей и их подразделения, вплоть до каждого сотрудника. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей, которая может быть представлена, например, в виде дерева целей. Цели должны связывать команду, а не разобщать – это важное условие при декомпозиции и построении системы KPI.
Идем дальше, теперь пришла пора выполнять целевые ориентиры.
Это самая сложная задача в бизнесе.
Идем дальше, теперь пришла пора выполнять целевые ориентиры.
Это самая сложная задача в бизнесе.
Для этого в системе управления предприятием должна появиться функция контроллинга.
Контроллинг – это системный инструментарий в бизнесе, направленный на достижение стратегических целей. Ключевыми процессами контроллинга являются целеообразование, планирование и получение обратной связи для управленческих воздействий.
Схематично контроллинг выглядит как на Рис.2.
Контроллинг – это системный инструментарий в бизнесе, направленный на достижение стратегических целей. Ключевыми процессами контроллинга являются целеообразование, планирование и получение обратной связи для управленческих воздействий.
Схематично контроллинг выглядит как на Рис.2.
Планирование – разработка базовых планов (продаж, производства, инвестиций, закупок). Для управления результатом в разрезе ответственных подразделений в компании внедряют систему бюджетирования, когда формируются связанные бюджеты центров финансовой ответственности. Важно связывать систему мотивации с выполнением результирующих показателей бюджета.
Учет – сбор и обработка информации, разработка системы управленческого учета в компании: аналитика доходов и расходов с целью факторного анализа эффективности в разрезе компании целиком, направлений деятельности, отдельных продуктов и подразделений.
Анализ отклонений – сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения целей; анализ отклонений и интерпретация причин отклонений.
Выработка рекомендаций – получение обратной связи о причинах отклонений, подготовка предложений для уменьшения отклонений плана от факта. Все это делается вместе с анализом внешней среды: отрасли, рынка, конкурентов.
Учет – сбор и обработка информации, разработка системы управленческого учета в компании: аналитика доходов и расходов с целью факторного анализа эффективности в разрезе компании целиком, направлений деятельности, отдельных продуктов и подразделений.
Анализ отклонений – сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения целей; анализ отклонений и интерпретация причин отклонений.
Выработка рекомендаций – получение обратной связи о причинах отклонений, подготовка предложений для уменьшения отклонений плана от факта. Все это делается вместе с анализом внешней среды: отрасли, рынка, конкурентов.
Контроллинг дает бизнесу:
-Мышление команды с ориентацией на результат;
-Понимание значимости контроля расходов и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;
-Связь системы стимулирования работников с их вкладом в достижение целей
-Синхронизацию целей предприятия и личностных целей (карьера, мотивация);
-Рост активов как одно из достижений стратегических целей;
-Формирование целеориентированной организационной структуры;
-Создание единого информационного поля в компании;
-Интерактивность планирования, контроля, принятия корректирующих действий по задачам в рамках цикла контроллинга.
-Понимание значимости контроля расходов и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;
-Связь системы стимулирования работников с их вкладом в достижение целей
-Синхронизацию целей предприятия и личностных целей (карьера, мотивация);
-Рост активов как одно из достижений стратегических целей;
-Формирование целеориентированной организационной структуры;
-Создание единого информационного поля в компании;
-Интерактивность планирования, контроля, принятия корректирующих действий по задачам в рамках цикла контроллинга.
В этом случае, компания больше не лебедь, рак и щука, теперь она работает как слаженный механизм!
